[KtN 정석헌기자]의료의 본질은 치료다. 아픈 사람을 진단하고, 위험을 줄이고, 회복의 길로 돌려놓는 일은 병원의 가장 오래된 책무다. 그런데 지금 병원 경영을 흔드는 압박은 치료의 질만으로는 다 설명되지 않는다. 환자가 제때 들어오지 못하고, 들어와도 적절한 진료실로 곧장 연결되지 못하고, 한 번 연결된 뒤에도 대기와 재방문, 설명 부족과 동선 혼잡으로 시간을 잃는 일이 병원 전체의 성과를 좌우하기 시작했다. 치료 수준이 높아도 접근성이 무너지면 환자는 불만을 느끼고, 의료진은 지치고, 병원 운영은 삐걱거린다. 의료 접근성이 이제 병원의 친절 서비스나 부가 가치가 아니라, 치료 성과와 재무 구조, 인력 유지까지 함께 흔드는 핵심 변수로 떠오른 이유가 여기에 있다.

2026년 2월 나온 맥킨지 보고서 ‘Solving the healthcare access challenge’는 이 흐름을 단순한 운영 개선 과제로 다루지 않았다. 보고서의 결론은 명확하다. 의료 접근성 개선은 단일 사업이 아니라 리더십의 과제이며, 진료·운영·디지털·인력 전략이 통합된 병원 전체의 의제라는 것이다. 병원 한 부서가 예약 시스템을 손보고, 한 진료과가 외래 일정을 조정하고, 전산 부서가 새 도구를 들여오는 식으로는 변화가 오래가지 않는다는 뜻이다. 접근성을 넓히는 일은 병원이라는 조직이 누구를, 어떻게, 어느 순서로, 어떤 접점으로 만나게 할지를 다시 정하는 일이다. 이 수준의 변화는 부분 개편으로는 버티기 어렵다. 병원의 철학과 자원 배치, 권한 구조, 평가 기준까지 함께 움직여야 비로소 형태를 갖춘다.

앞선 다섯 편이 각각 하나의 장면을 보여줬다면, 마지막에 남는 그림은 더 선명하다. 병원은 더는 의사 수와 병상 수만으로 경쟁하지 않는다. 어떤 환자를 누가 맡고, 어느 시점에 어느 통로로 연결하며, 어떤 일은 전문의가 붙들고 어떤 일은 팀이 나누며, 어떤 진료는 현장에 두고 어떤 진료는 화면으로 옮길지를 정교하게 설계하는 능력이 경쟁력이 된다. 환자는 이미 병원 문 앞에서 경쟁을 체감하고 있다. 예약이 빠른지, 설명이 덜 끊기는지, 검사와 재진이 덜 엇갈리는지, 내가 정말 필요한 진료를 지금 받고 있는지에 따라 병원을 기억한다. 병원 안에서는 이 체감이 곧 경영 성과로 이어진다. 외래 효율, 병상 회전, 재입원, 의료진 이직, 환자 만족, 지역 내 평판이 모두 같은 흐름 위에서 움직인다.