[KtN 박준식기자] 2025년 유럽의 HR 전문가들은 직원 개발이 조직 성과를 결정짓는 핵심 요소로 떠올랐다고 평가하고 있다. 맥킨지의 『HR Monitor 2025』 보고서에 따르면, 직원 개발을 담당하는 세 가지 축—피드백, 교육, 인재 육성—이 여전히 분절적으로 운영되고 있으며, 이로 인해 많은 조직이 인재 잠재력을 충분히 끌어내지 못하고 있다.

피드백은 직원 개발의 출발점이지만, 유럽 기업 내 직원 중 26%는 지난 1년 동안 공식적인 피드백을 전혀 받지 못했다고 응답했다. 반면 HR 부서가 보고한 수치는 6%에 불과해, 관리자와 직원 사이에 피드백 인식 차이가 컸다. 맥킨지는 이 차이가 단순한 착오가 아니라, 피드백 문화의 부재와 일정 관리의 허술함에서 비롯된 구조적 문제라고 분석했다.

실제 현장에서는 피드백 회의가 일정에 잡혀 있더라도 업무나 긴급 과제로 인해 연기되거나, 실질적인 성과 피드백 없이 일상 대화로 대체되는 경우가 많다. 이런 상황에서는 피드백이 존재해도 직원은 그것을 '정식 평가'로 인식하지 못한다. 맥킨지는 조직이 피드백의 질과 빈도를 높이기 위해, 관리자와 직원이 피드백 내용을 요약해 시스템에 기록하고, HR이 주기적으로 이를 모니터링하는 구조를 마련해야 한다고 제안했다.

교육도 예외가 아니다. 유럽 직원들은 연간 평균 12일 교육을 받았다고 응답했지만, HR 부서는 22일이라고 응답했다. 실제 교육 참여율도 낮았다. 독일의 경우, 2024년 기준 직원의 44%가 1일도 교육을 받지 않았다고 답했다. 맥킨지는 직원들이 교육을 받지 않는 이유로 ‘시간 부족’, ‘현재 업무와 무관함’을 들며, 교육 설계와 현업 연결성 부족을 문제로 지적했다.

교육 참여를 높이기 위해서는 단순한 온라인 강의 제공을 넘어서야 한다. 맥킨지는 실무 중심의 경험 학습(70%), 멘토링이나 피드백 같은 사회적 학습(20%), 그리고 공식 강의(10%)를 결합한 '70:20:10 모델'을 제안하고 있다. 또한 교육 콘텐츠는 직무 중심이 아니라 ‘스킬 중심’으로 재편되어야 하며, 핵심 역량 개발에 집중하는 방향으로 구성해야 한다. 예를 들어, 데이터 분석·AI 활용·디지털 커뮤니케이션 같은 미래형 스킬 교육은 관리자부터 실무자까지 직급을 가리지 않고 우선 편성해야 한다.

교육과 함께 구성되어야 할 또 하나의 축은 ‘인재 육성과 승계계획’이다. 유럽 직원의 28%는 현재 맡고 있는 일이 지나치게 단순하거나 도전이 부족하다고 응답했고, 25%는 반대로 업무 과부하를 느끼고 있었다. 이는 직원이 각자의 능력과 적성에 맞게 배치되지 못하고 있다는 점을 보여준다. 조직이 인재를 어떻게 발굴하고 배치하느냐에 따라 몰입도와 생산성이 달라지는 구조다.

그러나 현재 유럽 기업 가운데 정식 인재육성 프로그램에 참여하고 있다고 응답한 직원 비율은 평균 33%에 불과하다. 프랑스와 독일은 참여율이 각각 21%, 22%로 낮았고, 영국과 미국은 각각 37%, 43%로 상대적으로 높았다. 맥킨지는 일부 국가에서 ‘엘리트 중심 육성’을 유지하고 있는 반면, 다른 국가들은 보다 포괄적 참여를 유도하고 있다고 분석했다.

승계계획도 마찬가지다. 유럽과 미국의 조직 중 CEO 직속 직무에 승계계획을 보유한 비율은 32%였고, 그 아래 계층은 28%에 그쳤다. 대부분의 승계계획이 중간관리자 중심으로 설계돼 있으며, 실질적으로 리더십 교체나 직무 전환이 필요한 핵심 직무군에는 적용되지 않고 있었다. 맥킨지는 조직의 안정성과 연속성을 확보하기 위해서는 중장기적 관점에서 ‘핵심 역할 정의 → 후보군 선발 → 집중 육성’의 체계를 갖춰야 한다고 강조했다.

맥킨지는 유럽 HR 현장의 가장 큰 문제로 ‘피드백, 교육, 인재개발 간의 연결 부재’를 지적했다. 세 축이 각기 분리되어 운영되면서, 조직 내에서 인재의 성장경로가 명확하지 않고, 교육 투자도 전략적으로 배치되지 못하고 있다. HR 부서가 성과관리 결과를 교육 설계와 인재육성 전략에 연동하지 않으면, 직원 입장에서는 자신의 발전 가능성을 확인하기 어렵고, 조직은 인재를 잃게 된다.

한국 기업과 공공조직은 여전히 직원 개발과 전환 지원에 대한 체계적 대응이 부족한 상태다. 대다수 기업은 피드백을 연 1~2회의 정기 인사평가에만 국한하고 있으며, 교육은 온라인 강의 수강 등 형식적인 수준에 머무르고 있다. 승계계획은 일부 대기업을 제외하면 대부분 마련되어 있지 않으며, 중소기업에서는 아예 도입조차 되지 않은 경우도 많다. 인재를 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 전략이 부족한 상황에서, 조직 내 학습과 경력개발 시스템은 여전히 분절적으로 운영되고 있다.

직원 개발 전략은 HR 부서만의 과제가 아니다. 조직 전체가 ‘성과를 내는 사람’에서 ‘성장하는 사람’에 초점을 옮기고, 장기적으로 핵심 인재를 발굴·육성하는 구조로 변화해야 한다. 피드백과 교육, 인재육성을 하나의 흐름으로 연결해야만 조직은 다음 세대를 준비할 수 있다. 맥킨지는 이를 '통합형 HR 개발 전략'이라 명명하며, 향후 조직 경쟁력을 좌우할 가장 핵심적 인사 과제로 제시하고 있다.