[KtN 임민정기자] 예술은 자유와 평등, 진보의 상징으로 여겨져 왔다. 그러나 제도적 구조 안으로 들어서면 이 이상은 자주 무력해진다. 특히 여성 예술가와 기획자, 큐레이터, 예술 행정가들의 현실은 예술계가 포장해 온 ‘열림(openness)’이라는 미학적 이미지와 충돌한다.

Artnet과 여성예술인협회(AWITA)가 공동으로 진행한 ‘Hardwiring Change’ 조사는 지금까지 ‘감각’으로만 논의되던 예술계의 성별 불균형 문제를 데이터로 명확히 가시화했다. 전 세계 2,000여 명의 예술계 종사자들이 참여한 이번 조사는, 여성들이 단순히 소외되는 것이 아니라 제도적 설계 속에서 점진적으로 배제되고 있다는 점을 정교하게 드러낸다.

표면 아래의 구조: 수치로 드러난 불평등

조사 결과, 응답자 중 54.3%는 남성과 동일한 직위에 있음에도 ‘급여가 낮다’고 느낀다고 답했다. 특히 18.4%는 ‘현저히 낮다’고 응답해, 예술계 내 성별 임금 격차의 존재를 명확히 시사한다. 주목할 점은 예술계의 첫 경력이 무급이었다는 응답자가 28%에 달했다는 것이다. 이는 곧 ‘부모의 재정적 지원’ 유무에 따라 경력 진입 가능성이 갈리는 이중 구조를 의미하며, 특히 저소득층 여성과 유색인 여성에게 불리한 진입 조건으로 작동한다.

예술계는 종종 학력과 자격을 중시하는 영역으로 간주되지만, 이번 조사에서는 고학력 여성조차 경력 상승과 급여 향상에 어려움을 겪는 것으로 나타났다. 이는 실력이나 자격이 아니라 ‘접근 가능한 기회’의 분배 방식에 문제가 있음을 시사한다.

규모가 클수록 줄어드는 기회: 리더십 구조의 불균형

조직 규모가 커질수록 여성 리더십의 비율은 극감한다. 10인 이하의 소규모 예술 기관에서는 고위직의 과반수가 여성이었으나, 250인 이상의 대형 조직에서는 여성 리더의 비율이 10% 미만에 불과했다. 이는 명백한 경력 단절선이 존재한다는 증거다.

문제는 단지 비율에 있지 않다. 여성 예술인은 초기 진입 시 ‘보조적 역할’로 자동 배정되는 경우가 많으며, 이는 장기적으로 리더십으로 향하는 경로 자체를 왜곡시킨다. 특히, 남성과 동일한 학력과 경력을 가진 여성조차도 전방위 기획보다는 지원 역할에 배치되는 경향이 강하다.

이러한 ‘배치의 구조화’는 암묵적인 조직 문화, 비공식 네트워크, 그리고 성별에 따른 기대치의 차이에서 기인한다. 따라서 여성들이 조직 내에서 상향 이동할 수 있는 경로를 단절시키는 것은 명시적 차별이 아닌 ‘구조적 무관심’에 가깝다.

실천적 변화: 제도를 재설계한 기관들의 전략

몇몇 기관과 리더들은 이러한 구조를 문제 삼고, 근본적 설계를 바꾸는 시도를 하고 있다. 예컨대 Goodman Gallery는 전통적인 ‘1인 아티스트 매니저’ 모델을 탈피하여, 여러 명이 팀 단위로 작가를 관리하는 협업 구조를 도입했다. 이 방식은 경력 초입의 실무자가도 경험 많은 동료로부터 지속적인 피드백을 받을 수 있도록 설계돼 있다. 중요한 것은 ‘책임의 분산’이 아니라 ‘관계의 분산’이 이뤄지고 있다는 점이다. 이는 여성의 경력 지속성과 역량 성장에 실질적인 구조적 기반을 제공한다.

미국의 ArtTable은 급여 체계를 외부 컨설턴트와 함께 분석하고, 역할 기반의 임금 투명성을 확보하기 위한 직무 재설정을 단행했다. 크리스티는 사내 여성 리더십 네트워크와 멘토링 프로그램을 구축하고, 경매 일정에 맞춘 유연근무제를 운영하고 있다.

이러한 변화의 공통점은 ‘여성에게 기회를 주는’ 단순한 시혜가 아니라, 제도의 기저를 재설계함으로써 인재가 성별과 무관하게 지속적으로 성장할 수 있는 환경을 조성하고 있다는 점이다.

성장을 가로막는 외부 요인: 돌봄 노동과 네트워크 시간

예술계는 ‘관계’가 자산이 되는 분야다. 그러나 그 관계의 유지와 확장은 사적 시간을 기반으로 요구된다. 전시 오프닝, 밤늦은 경매 행사, 해외 출장은 ‘비공식 업무’지만, 실질적으로 커리어에 직접적인 영향을 미친다. 이러한 문화는 육아와 간병 등 돌봄 노동의 책임이 더 많이 부여된 여성에게 특히 가혹하게 작용한다.

93.4%의 여성 응답자가 육아가 경력 선택에 영향을 끼쳤다고 응답했고, 그중 29%는 출산 이후 근무 형태를 전면 수정했다. 이는 개인의 선택이 아니라 구조의 압력이다. 특히 미국은 OECD 국가 중 유일하게 법적으로 보장된 유급 육아휴직 제도가 없어, 경력 단절의 리스크가 고스란히 개인에게 전가된다.

이에 반해 대만은 초과근무에 대한 명확한 법적 기준을 두고 있으며, 여성 리더가 다수인 국공립 미술관의 사례는 정책과 인사 시스템 간의 연계 가능성을 보여주는 모범 사례로 주목받고 있다.

멘토십과 커뮤니티: 지속 가능한 경력의 안전망

이번 조사에서 가장 주목할 만한 전략은 ‘멘토십’이었다. 단기적 해결책이 아니라, 장기적인 경력 설계와 역량 강화를 가능케 하는 전략으로 기능하고 있다. 응답자 중 37.5%가 멘토십 프로그램이 여성의 진입과 성장에 가장 효과적이라 답했고, 79%의 중·고위급 여성들조차 여전히 멘토링을 필요로 한다고 응답했다.

이처럼 멘토십은 초기 진입뿐만 아니라 중간 경력에서의 ‘정체 구간’을 넘는 주요 전략으로 활용되고 있다. Art Market Mentors, AWITA의 NXT GEN, Women of Color in the Arts와 같은 프로그램은 단순히 기술과 정보를 전달하는 것이 아니라, 네트워크와 권한을 공유하는 플랫폼으로 진화하고 있다.

불평등을 다루는 방식’이 예술계의 진보를 결정한다

오늘날 예술계는 성평등이라는 가치에 대해 말할 준비는 되어 있으나, 그것을 제도적으로 실현하는 데 있어선 아직 갈 길이 멀다. 단지 여성 예술인의 수를 늘리는 것이 아니라, 경력의 흐름 전체를 설계하고, 그 흐름 속에서 지속 가능성과 성장 가능성이 유지되도록 하는 것이 핵심이다.

이제 중요한 것은 "예술계에서 여성들이 어떻게 일하고 있는가"가 아니라, "어떻게 일할 수 있게 제도가 설계되어 있는가"다. 단절된 경로를 연결하고, 배제된 위치를 재구성하려는 시도가 없이는, 예술계의 진보성은 허상에 불과하다.