[KtN 정석헌기자]조직의 목적을 구성원에게 설명하는 것만으로 대규모 조직을 움직이기는 어렵다. 구성원이 변화 방향을 이해하고, 현장에서 새로운 방식을 시도하며, 기존 세대와 다른 역량을 가진 인재의 의견이 실제 운영에 들어오는 과정까지 필요하다. 미 공군에서 31년간 복무한 조앤 배스(JoAnne Bass) 전 최고선임부사관은 맥킨지(McKinsey & Company)가 2026년 9월 공개한 인터뷰에서 자신의 리더십이 ‘답을 가진 사람’에서 ‘사람들이 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만드는 사람’으로 바뀌었다고 설명했다.

배스가 처음 책임졌던 인원은 서너 명이었다. 이후 10명, 70명, 200명으로 늘었고 미 공군 제19대 최고선임부사관에 오른 뒤에는 현역과 주방위군, 예비군, 민간인 등 68만9000명 이상의 공군 구성원과 가족을 대표했다. 조직 규모가 커지는 동안 듣기와 학습, 피드백을 반복했고 다른 강한 리더들과 함께 일하며 조직 구성원이 최선의 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만드는 데 무게를 뒀다.

젊은 시절에는 리더가 모든 답을 알고 있어야 한다고 생각했다. 책임이 커진 뒤에는 다른 결론에 도달했다. 리더가 정답을 독점하기보다 주변 사람들이 성장하고 능력을 발휘할 수 있는 조건을 만드는 방식이다. 배스가 31년에 걸친 군 생활에서 설명한 리더십 변화는 명령과 통솔만으로 대규모 조직을 운영하는 방식과 거리가 있다.